北京理工大學2012考研管理學模擬題2答案_跨考網(wǎng)

　　一、名詞解釋(每小題6分，共30分)

　　1、 利益相關者

　　答：利益相關者(stakeholder)是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關者。這些相關群體與組織息息相關，或是組織行為會對他們產(chǎn)生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織。

　　利益相關者既包括組織內(nèi)部的群體，也包括外部群體。管理者不得不與內(nèi)部和外部的利益相關者打交道。內(nèi)部的利益相關者包括員工和工會;外部的利益相關者包括顧客、供應商、地方社區(qū)、股東和投資者、競爭者、債權人、社會和政治活動群體、貿(mào)易或工業(yè)協(xié)會，以及政府。

　　2、 直覺決策

　　答：是一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗、能力、以及積累的判斷。

　　分析：出題人出這道題也有他的用意，比如對于學市場營銷的人，直覺決策就很重要?？傊?，顧名思義，寫幾句要點罷了。

　　3、 組織結(jié)構(gòu)

　　答：組織結(jié)構(gòu)(organizational structure)是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。

　　組織結(jié)構(gòu)有三層含義，即復雜化、正規(guī)化和集權化。具體如下：

　　(1)復雜化指的是組織分化的程度。各種組織由于規(guī)模大小不一，組織內(nèi)部勞動細致分工的差異，導致橫向與縱向的管理幅度與層次關系各不相同。組織單位的地理位置分布越是廣泛，人員與活動的協(xié)調(diào)、控制就越是困難，這就決定了組織結(jié)構(gòu)的復雜化。

　　(2)正規(guī)化是指組織內(nèi)部的人員行為規(guī)范化的程度。組織要依靠規(guī)則和程序來引導員工的行為。一個組織為實現(xiàn)共同目標，必須確定員工行為的規(guī)范準則，為各個崗位制作各種規(guī)定，指示員工可以做什么以及不可以做什么。一個組織簡歷的各種規(guī)章條例越多越完善，它的組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。

　　(3)集權化是指決策指定權掌握在什么人手里。每一個組織都形成自己特有的職位或職務結(jié)構(gòu)，必然會產(chǎn)生職權、授權與分權的問題。有一些組織，決策是高度集中，問題自下而上傳遞給最高管理人員，由他們選擇合適的行動方案。另一些組織，決策制定權利是授予下層人員，這稱為分權化。

　　4、 路徑—目標模型

　　(1)內(nèi)容：有效領導者通過明確指明工作目標的途徑來幫助下屬，為下屬清理各種障礙和危險。

　　(2)內(nèi)涵：指出有兩類權變變量，一類為環(huán)境變量，加一類為下屬個性特點的一部份，領導行為應環(huán)境要求如下屬特點燈匹配。

　　指導性行為：與創(chuàng)制類似，包括設定目標、布置工作、使下屬知道如何完成任務和采取具體的措施提高業(yè)績?！爸付ㄈ蝿沼欣щy”

　　支持性行為：與體貼相似，包括對下屬的關懷，關心他們的利益?！跋聦俸艽髩毫Α?/p>

　　參與性行為：給下屬發(fā)言權和決策權?！靶枰聦賹Q策支持的時候”

　　成就導向型的行為：比如，通過設定挑戰(zhàn)性目標，期望他們能被實現(xiàn)、相信下屬的能力，來激勵下屬有高水平的業(yè)績?！耙驗闆]有太多的挑戰(zhàn)而產(chǎn)生厭倦情緒卻能力強的下屬

　　5、理性決策

　　管理者所制定的決策時前后一致的，是追求特定條件下價值最大化的。理性決策時基于這樣的假設：一個完全理性的決策者，會是完全客觀和合乎邏輯的，他會理性地定義問題，清晰和具體地確定目標，并堅持選擇那些可能實現(xiàn)目標最大化的方案。

　　二、單項選擇(每小題2分，共30分)

　　1、A 2、C 3、B 4、C 5、B 6、B 7、B 8、B 9、A 10、D 11、B 12、D 13、A 14、C

　　15、B

　　三、簡答題(每小題10分，共40分)

　　1、按控制的時間不同，可以分為前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制

　　⑴前饋控制

　　是一種在計劃實施之前，為了保證將來的實際績效能達到計劃的要求，盡量減少偏差的預防性控制。由于事前控制把控制活動提前到組織活動開始之前，因而也稱之為預先控制和事前控制。前饋控制的目的是保證高績效，它在本質(zhì)上有預防的作用，因此它屬于一種預防性控制，它的工作重點并不是控制工作的結(jié)果，而是克服某些干擾或適應環(huán)境的變化，提前采取各種預防性措施，包括對投入資源的控制、主動修正指令，以防止工作過程中可能出現(xiàn)的偏差，保證預期目標的實現(xiàn)。他們可以通過提出一個重要的但是經(jīng)常被忽視的問題來減少以后出現(xiàn)的問題：在開始之前，我們需要做些什么?

　　⑵現(xiàn)場控制

　　是指在某項活動或工作進行過程中，于現(xiàn)場及時發(fā)現(xiàn)存在的偏差或潛在的偏差，即時提供改進措施以糾正偏差的一種控制方式。由于它是組織活動進行過程中同期發(fā)生的控制，因此又稱之為同期控制。與前饋控制和反饋控制相比，現(xiàn)場控制活動往往是在偏差已經(jīng)或?qū)⒁霈F(xiàn)但尚未造成嚴重后果的情況下進行的，它可以分析研究造成偏差的根源，并預測偏差發(fā)展的可能方向，然后做出控制。

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　　是管理控制中最常見的控制類型，其控制作用產(chǎn)生于行動之后，所以也稱之為事后控制。它是活動完成之后，主管人員根據(jù)已發(fā)生的情況分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標準相比較，從中發(fā)現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)或即將出現(xiàn)的偏差，在分析原因的基礎上采取措施糾正偏差，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或在以后的工作中再次發(fā)生;或者是在組織內(nèi)外環(huán)境條件已經(jīng)發(fā)生了重大變化，導致原定標準和目標脫離現(xiàn)實時，采取措施調(diào)整修正計劃。

　　2、確定管理幅度時應考慮的因素：

　　(1)在被管理人員確定的情況下，管理幅度與管理層次成反比，即管理幅度越大，則管理層次越少;反過來，管理幅度越小，則管理層次越多。

　　(2)管理幅度與管理的政務和事務的難易程度和規(guī)范程度有關。管理的事務越難、越不規(guī)范，則要求管理幅度要小些;如管理的事務較容易，且規(guī)范、穩(wěn)定，變化小，不需要創(chuàng)造性，則管理幅度可大些。

　　(3)管理幅度與管理者的水平和管理手段的先進程度有關。管理者水平高，管理手段先進，則管理幅度可大些。否則，就可小些。

　　(4)管理幅度與被管理對象有關。被管理人員素質(zhì)高、責任心強，能獨立勝任工作且忠于組織，、則管理幅度可大些。否則，可小些。

　　(5)不同管理層次和工作性質(zhì)。管理幅度也應有差別。

　　(6)管理幅度與組織法規(guī)健全與否有關。對于一個法規(guī)、程序健全的組織，幅度就可大些。

　　3、企業(yè)社會責任的定義以及企業(yè)承擔社會責任的具體內(nèi)容。

　　社會責任是指一個組織對社會應負的責任，一個組織應以一種有利于社會的方式進行經(jīng)營和管理。如果一個企業(yè)不僅承擔了法律上和經(jīng)濟上的義務，還承擔了“追求對社會有利的長期目標”的義務，我們就說該企業(yè)是有社會責任的。社會責任包括企業(yè)環(huán)境保護、社會道德以及公共利益等方面，由經(jīng)濟責任、持續(xù)發(fā)展責任、法律責任和道德責任等構(gòu)成。

　　對于公司是否該承擔社會責任的觀點，在總體上可歸為兩大類：一種觀點站在純經(jīng)濟的立場，認為管理者的責任是追求利潤最大化，不應該承擔社會責任;另一種觀點站在社會經(jīng)濟的立場，認為管理者的責任不僅僅是追求公司的利潤最大化，而且要增進社會福利，因而企業(yè)要承擔相應的社會責任。

　　一般而言，企業(yè)與管理者應該承擔以下幾種社會責任：(1)企業(yè)管理對環(huán)境的責任。(2)企業(yè)管理對員工的責任。(3)企業(yè)管理對顧客的責任。(4)企業(yè)管理對競爭對手的責任。(5)企業(yè)管理對投資者的責任。(6)企業(yè)管理對所在社區(qū)的責任。

　　企業(yè)對社會造成的影響，都必須負起責任，企業(yè)承擔社會責任的方法主要有：(1)通過消除產(chǎn)生不利影響的活動來承擔社會責任。(2)把這些社會影響轉(zhuǎn)化成企業(yè)的發(fā)展機會。(3)通過制定各種規(guī)章制度、法律法規(guī)來限制企業(yè)對社會的影響。

　　4、Y式溝通是一個縱向溝通網(wǎng)絡，其中只有一個成員位于溝通內(nèi)的中心，成為溝通的媒介。在組織中，這一網(wǎng)絡大體相當于組織領導，秘書班子再到下級主管人員或一般成員之間的縱向關系。這種網(wǎng)絡集中化程度高，解決問題速度快，組織中領導人員預測程度較高。除中心人員外，組織成員的平均滿意程度較低。此網(wǎng)絡適用于主管人員的工作任務十分繁重，需要有人選擇信息，提供決策依據(jù)，節(jié)省時間，而又要對組織實行有效的控制。但此網(wǎng)絡易導致信息曲解或失真，影響組織中成員的士氣，阻礙組織提高工作效率。

　　Y式溝通的優(yōu)缺點：Y式溝通是對溝通方式的形象化描述，這種溝通存在于縱向?qū)蛹夑P系之中，中間某一溝通主體和連個以上的上級組織進行溝通，同時又和下級組織保持鏈式溝通。這種溝通速度較快，但組織成員滿意度低。

　　Y式溝通的優(yōu)點是集中化程度高，較有組織性，信息傳遞和解決問題的速度較快，組織控制比較嚴格。但是，由于組織成員之間缺少直接和橫向溝通，不能越級溝通，除節(jié)點外，全體成員的滿意程度比較低，組織氣氛大都不和諧。Y式溝通模式其成員之間交流信息，是采用上情下達和下情上傳的逐級傳達的形式，雖然信息傳遞快，但由于信息經(jīng)過層層篩選，中間環(huán)節(jié)過多，可能使上級不能了解下級的真實情況，信息被過多的中間環(huán)節(jié)所控制。這樣，信息傳遞中間環(huán)節(jié)的操縱可能造成信息失真，給企業(yè)工作帶來不良影響。

　　四、計算題(共25分)

　　1、網(wǎng)路圖及各事件(即結(jié)點)的最早可能發(fā)生(即開始)時間和最遲必須發(fā)生(即結(jié)束)時間如下圖所示：

　　正常工程總費用=間接費用+直接費用=單位時間間接費用ⅹ正常工期+各項活動正常直接費用之和=75.5(千元)

　　選擇壓縮活動進行優(yōu)化，由網(wǎng)絡圖可知，各路線及其周期如下所示：

　　第一次優(yōu)化應從關鍵路線上選擇費用變動率最低的活動開始優(yōu)化，本題中路線Ⅰ為關鍵路線，其中，費用變動率最低的是B活動，且B可壓縮2周，若將改動壓縮2周，三條路線的周期分別為28、27和26周，符合壓縮原則，其節(jié)約額為：

　　節(jié)約額=間接費用節(jié)約額-直接費用增加額=1(千元)

　　第一次優(yōu)化后，路線Ⅰ仍為關鍵路線，此時該活動中的C活動的費用變動率最低，故第二次優(yōu)化應選擇C活動。按條件C可壓縮2周，但若壓縮2周，路線Ⅰ的工期變?yōu)?6周，小于路線Ⅱ的27周，故只能壓縮一周，節(jié)約額=1ⅹ1-0.75ⅹ1=0.25(千元)。

　　第二次優(yōu)化后，出現(xiàn)了Ⅰ和Ⅱ兩條關鍵路線，再優(yōu)化時必須在兩條關鍵路線上同時選擇活動，壓縮后兩條關鍵路線的周期應相等，且不低于非關鍵路線Ⅲ的工期。為了不使節(jié)約額出現(xiàn)負值，只有壓縮活動H僅有的2周時間。節(jié)約額=1.0ⅹ2-1.0ⅹ2=0.

　　此時，費用節(jié)約額為0，但工期總體已縮短5周，如果再次壓縮任意一次關鍵活動，均可導致節(jié)約額出現(xiàn)負值，所以，優(yōu)化結(jié)束?？偣?jié)約額=1.0+0.25=1.25(千元)。

　　最低工程總費用=正常工程總費用-總節(jié)約額=74.25(千元)。

　　最佳工期=30-5=25(周)。

　　2、(1)P=18.75時，H=18.75ⅹ20% ,S=50,D=2000

　　EOQ=(2ⅹ2000ⅹ50/18.75ⅹ20%)? =230.94<500

　　不符合要求。

　　(2)P=19.5時，H=19.5ⅹ20%，S=50,D=2000

　　EOQ=(2ⅹ2000ⅹ50/19.5ⅹ20%)? =226<250

　　不符合要求。

　　(3)P=20時, H=20ⅹ20%，S=50,D=2000

　　EOQ=(2ⅹ2000ⅹ50/20ⅹ20%)? =224

　　可行。最優(yōu)訂貨批量為224臺。

　　五、論述題(共25分)

　　答：雙因素理論也叫“保健-激勵理論”，是美國心理學家弗雷德里克·赫茲伯格于20世紀50年代后期提出的。

　　(1)雙因素理論的基本內(nèi)容是：影響人們行為的因素主要有兩類，保健因素和激勵因素。保健因素(也稱外部因素)，是指與工作環(huán)境或條件相關的因素，這是保持職工達到合理滿意水平所必需的因素，不具備這些因素，員工則不滿意;激勵因素(也稱內(nèi)部因素)這類因素的改善，往往能給員工以很大程度的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動他們的積極性。

　　(2)根據(jù)雙因素理論的基本內(nèi)容，在現(xiàn)實管理中，我們應該注意以下問題：

　　①由上面的理論闡述可知，“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對里面則是“沒有不滿意”。這和傳統(tǒng)的認為滿意的對立面就是不滿意，認為滿意與不滿意是質(zhì)的差別的觀點是不一樣的。在管理實踐中，要注意區(qū)分員工的滿意度，如果員工工作效率低下，工作態(tài)度消極，那么管理者應該首先從保健因素進行分析，找出員工不滿意的原因，然后給予滿足，并相應以激勵因素對其激勵，使之轉(zhuǎn)變工作態(tài)度，積極工作。

　　②激勵的確要以滿足需要為前提，但并不是滿足需要就一定能產(chǎn)生激勵作用。給予贊賞、責任和發(fā)展機會，員工會感到滿意;不表揚、不授權，員工也不會感到不滿意，而只是沒有滿意感。工作由報酬，員工不會感到滿意，而只是沒有不滿意感，但若光讓干活卻無報酬，員工就會不滿意。保健因素的滿足只能防止人們產(chǎn)生不滿情緒，消除了工作中的“不滿意”因素并不必然帶來工作“滿意”。

　?、酃芾碇幸⒁饨o予員工激勵因素的滿足，這樣才能真正激發(fā)人的積極性。激勵因素是以人對工作本身的要求為核心的，如果通過激勵因素的改善使工作本身富有吸引力，那么往往就能給職工以很大程度的激勵。因此要學會強化成就感、認可、敬業(yè)精神、責任心和晉升機會等主要令人“滿意”的“激勵因素”，才能有效發(fā)揮激勵的作用。

　　雙因素比較簡單明了，便于管理者掌握和分析問題。赫茲伯格明確提出了10格保健因素和6個激勵因素，這對于管理者也具有較高的參考價值?？傊?，在管理實踐中我們應該明白：滿足各種需要所引起的激勵強度和效果是不一樣的，在工作中一些基本的需要滿足是必要的，缺乏它們會導致員工“不滿”，但這些“保健因素”僅僅構(gòu)成激勵的基本前提。管理激勵的核心問題在于如何最大程度上挖掘和發(fā)揮真正的“激勵因素”。