中央財(cái)經(jīng)大學(xué)2012考研管理學(xué)模擬題3答案_跨考網(wǎng)

　　一、概念解釋

　　企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。它是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其使命和目標(biāo)而確定的組織行動方向和資源配置綱要，是制定各種計(jì)劃的基礎(chǔ)。

　　人員配備是為每個崗位配備適當(dāng)?shù)娜耍簿褪钦f，首先要滿足組織的需求;同時，人員配備也是為每個人安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎虼艘紤]滿足組織成員個人特點(diǎn)、愛好和需要。

　　決策是為了實(shí)現(xiàn)某一目的而制定行動方案并從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。

　　計(jì)劃是在管理學(xué)中，計(jì)劃是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而事先制訂工作的內(nèi)容和步驟，它是全體組織成員在一定時期內(nèi)的行動綱領(lǐng)。一項(xiàng)完整的計(jì)劃，通常包括做什么、為什么做、何實(shí)做、何地做、誰去做和怎么做幾方面的內(nèi)容。

　　組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的、使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。具體地說，它表現(xiàn)為對組織內(nèi)部進(jìn)行的職能分工，即橫向的部門聯(lián)系和縱向的層次體系。

　　二、選擇題

　　BCDBB CDCAD DCDCC ADCDD CBADB

　　三、簡答題

　　1、管理，就是指在特定的環(huán)境下，一定的人或組織依據(jù)一定的權(quán)力，有效地執(zhí)行計(jì)劃、決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，對人力、物力、財(cái)力和其他資源進(jìn)行協(xié)調(diào)或處理，以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的活動過程。

　　管理是一門科學(xué)，它由大量學(xué)者和實(shí)業(yè)家在總結(jié)管理工作的客觀規(guī)律基礎(chǔ)上形成，可以用來指導(dǎo)人們從事管理實(shí)踐。

　　但管理并不能為管理者提供解決一切問題的標(biāo)準(zhǔn)答案，它要求管理者以管理理論和基本方法為基礎(chǔ)，結(jié)合實(shí)際，具體情況具體分析，以求得問題的解決，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，管理又具有藝術(shù)性。

　　管理的科學(xué)性和藝術(shù)性并不互相排斥，而是相互補(bǔ)充的。

　　2、按照企業(yè)的經(jīng)營價(jià)值觀和經(jīng)營行為的具體表現(xiàn)，企業(yè)對社會責(zé)任的態(tài)度可以劃分為兩種觀點(diǎn)，第一種屬于經(jīng)驗(yàn)或古典學(xué)派的觀點(diǎn)，第二種屬于社會經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)。

　　古典觀以企業(yè)為中心，將履行社會責(zé)任視為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的手段和一種投資行為。認(rèn)為企業(yè)基于環(huán)境與輿論的變化，負(fù)有一定的社會責(zé)任，同時也符合企業(yè)追求利潤最大化目標(biāo)下的利益。

　　社會經(jīng)濟(jì)觀以社會為中心，把社會責(zé)任視為企業(yè)最主要的責(zé)任，把利潤看作是第二位的，是企業(yè)履行社會責(zé)任的手段和副產(chǎn)品。

　　前一種觀點(diǎn)功利色彩較濃，但為大多數(shù)企業(yè)所接受;后一種觀點(diǎn)超越了功利主義，體現(xiàn)了高尚的道德境界，盡管現(xiàn)實(shí)中這樣的企業(yè)是極少數(shù)的，但它是企業(yè)履行社會責(zé)任的典范。

　　3、時間管理(Time management)是一種個人的作業(yè)計(jì)劃，它可以教會人們學(xué)會管理時間資源，提高工作效率。通過對時間進(jìn)行計(jì)劃安排，可以幫助管理者有效地利用有限的時間。

　　(1)合理分配時間

　　10/90法則——大多數(shù)管理者的90%的決定是在他們10%的時間里做出的，管理者們很容易陷在日常事務(wù)中。所以，為了確保最關(guān)鍵的10%的活動具有最高的優(yōu)先級，應(yīng)該事先分析所有的活動，按照輕重緩急排好次序，再根據(jù)管理者個人的生物周期，把最重要的事情安排在自己效率最高的時間段。

　　(2)掌握帕金森定律

　　只要還有時間，工作就會不斷擴(kuò)展，直到用完所有的時間。根據(jù)這一定律，管理者不能給一項(xiàng)工作安排過多的時間。根據(jù)這一定律，管理者不能給一項(xiàng)工作安排過多的時間，否則，就會使工作緩慢進(jìn)行，直到用完安排的所有的時間。

　　(3)提高會議效率

　　為了有效利用時間，應(yīng)養(yǎng)成開會必須準(zhǔn)備，發(fā)言簡短，內(nèi)容必須充實(shí)，在會前事先規(guī)定好會議的內(nèi)容和相應(yīng)的時間安排，并在會議中嚴(yán)格執(zhí)行。

　　4、矩陣制組織結(jié)構(gòu)由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成，一套是按職能劃分的縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。在傳統(tǒng)的按照職能劃分的部門基礎(chǔ)上，添加按照任務(wù)劃分的項(xiàng)目小組的結(jié)果，就形成了縱橫交錯的矩陣結(jié)構(gòu)。

　　優(yōu)點(diǎn)：

　　(1)將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合與及時溝通;

　　(2)具有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，能夠根據(jù)特定需要和外部環(huán)境的變化迅速反應(yīng);

　　(3)把不同部門、不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有得于相互啟發(fā)，集思廣益，攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題，進(jìn)行新技術(shù)的開發(fā)和新產(chǎn)品的研制。

　　缺陷：

　　(1)穩(wěn)定性弱;

　　(2)權(quán)責(zé)不清。

　　5、從宏觀角度看，人力資源是指一個國家或地區(qū)所有人口所具有的勞動能力的總和;從微觀角度看，人力資源是企業(yè)等組織雇用的全部員工所具有的勞動能力的總和。

　　其特征是：

　　① 能動性 人力資源的能動性主要表現(xiàn)在自我強(qiáng)化、選擇職業(yè)及勞動積極性等方面。

　?、?再生性 人力資源在使用過程中會出現(xiàn)有形磨損和無形磨損。人力資源的有形磨損是不可抗拒的，但人力資源的無形磨損是可以積極預(yù)防甚至可以在一定程度上避免。

　　③ 時效性 人力資源是一種存在于人的生命有機(jī)體中的勞動能力，其形成、開發(fā)和利用均受到時間的限制。

　　④ 生產(chǎn)與消費(fèi)的兩重性 人力資源既是創(chuàng)造財(cái)富的生產(chǎn)要素資源，又是投資(消耗社會資源)的結(jié)果，它與其他資源一樣具有投入產(chǎn)出規(guī)律。

　?、?社會性 人是社會存在與自然存在的統(tǒng)一，人力資源既是人類社會的主體，又是人類社會活動的結(jié)果。

　　四、論述題

　　1、“流程再造”興起于20世紀(jì)90年代的美國，該理論的首創(chuàng)者是美國麻省理工學(xué)院的米歇爾·哈默教授?！傲鞒淘僭臁钡耐暾饬x，就是以信息化和知識化為基礎(chǔ)，以市場為導(dǎo)向，以具有創(chuàng)造性的合作關(guān)系為紐帶，以大幅度提高效率和效益為核心，對企業(yè)工作程序進(jìn)行關(guān)鍵性的重新設(shè)計(jì)和根本性的變革創(chuàng)新，建立能夠充分體現(xiàn)個人價(jià)值和團(tuán)隊(duì)精神的團(tuán)隊(duì)式組織，并層層擴(kuò)大這種組織，直到整個企業(yè)都按照新的原則構(gòu)建起來，最終形成新型的企業(yè)組織的創(chuàng)新過程。

　　這一構(gòu)想所體現(xiàn)的經(jīng)營管理思想在根本上不同于工業(yè)化時代的規(guī)模模式和質(zhì)量模式，所以，已經(jīng)提出，就引起了美國企業(yè)界的慣犯關(guān)注和積極響應(yīng)，眾多企業(yè)紛紛進(jìn)行管理變革，探索適應(yīng)新的時代要求的管理模式。

　　流程再造構(gòu)想的指導(dǎo)思想——三個中心

　?、?以顧客為中心

　　② 以員工為中心

　?、?以效率和效益為中心

　　2、關(guān)于沖突有三種觀點(diǎn)：

　　第一種觀點(diǎn)：組織應(yīng)該盡可能避免沖突，沖突本身表明組織內(nèi)部的機(jī)能失調(diào)。這種觀點(diǎn)認(rèn)為沖突對于組織而言是有害無益的。沖突會破壞組織結(jié)構(gòu)，干擾組織正常運(yùn)行，導(dǎo)致組織整體功能下降。由于沖突產(chǎn)生的內(nèi)部斗爭或外部紛爭，直接影響組織效率，因此組織管理者有責(zé)任在組織中清除沖突和抑制沖突。

　　第二種觀點(diǎn)：沖突是任何組織都不可避免的產(chǎn)物，沖突不可能被消除，沖突并不一定會導(dǎo)致對組織的危害，有時甚至可能有利于組織工作的開展。因此，管理者需要正視沖突的客觀存在，接納沖突并使沖突的存在合理化，使沖突轉(zhuǎn)化為有利于組織發(fā)展的程序。這一觀點(diǎn)在沖突理論中占據(jù)主導(dǎo)地位。

　　第三種觀點(diǎn)：有些沖突對于組織或組織單元的有效運(yùn)作是必要的，沖突可以轉(zhuǎn)化為組織發(fā)展的動力，是組織保持活力的有效手段。因而管理者應(yīng)當(dāng)維持一種沖突的最低水平，以使組織保持創(chuàng)新的激發(fā)狀態(tài)，善于自我批評和不斷創(chuàng)新，使組織單位保持旺盛的生命力。

　　組織管理者應(yīng)按以下方式管理沖突：

　　1、確定處理沖突的基本風(fēng)格。在沖突管理中，使管理者處理沖突的基本風(fēng)格與所處情境保持協(xié)調(diào)一致，是提高沖突管理效果的重要途徑。

　　2、謹(jǐn)慎選擇需要處理的沖突。對于組織的管理者而言，有些沖突可能過于簡單，無需親自處理;而另一些沖突有可能過于復(fù)雜，超過自己的能力范圍。因此，選擇適合管理者能力的沖突進(jìn)行管理，就會增強(qiáng)管理者的信心和責(zé)任。

　　3、認(rèn)真評估沖突雙方的代表。在了解過程中，組織的管理者需要掌握沖突雙方的情況。在充分掌握這些實(shí)際情況之后，管理者通過移情分析，就可以找出沖突產(chǎn)生的原因，成功處理沖突的可能性會大幅度提高。

　　4、 深入了解沖突產(chǎn)生的根源。沖突根源發(fā)現(xiàn)得越及時、越準(zhǔn)確，越有利于提高沖突管理的總體績效。了解和掌握沖突雙方的思想動機(jī)和行為傾向，不僅要了解公開化的、表層的沖突原因，還要深入了解深層的、沒有公開的原因。

　　5、選擇妥善的沖突處理方法。一般來講，沖突處理的辦法有五種：回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)、合作。在這幾種辦法中，不同風(fēng)格的管理者需要因時、因人、因勢做出選擇。

　　五、案例分析題

　　案例一

　　1.B 2.C 3.C 4.B 5.C

　　案例二

　　A公司主要應(yīng)用了馬斯洛需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論。A公司成功的關(guān)鍵在于靈活地應(yīng)用了馬斯洛需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，創(chuàng)造了目標(biāo)明確的“明星激勵法”。首先，這種“明星激勵法”不僅考慮了公司的利益，對于員工本人來說，其能力的提高、聲譽(yù)的確立也使雙因素理論中的激勵因素得到滿足;其次，公司為員工提供了一系列可行的措施，如為他們指明成為優(yōu)秀編輯的方法和途徑，向他們傳授成名的秘訣，讓員工認(rèn)識到成功其實(shí)并非遙不可及，因此在激勵操作的過程中，員工普遍積極響應(yīng)、主動配合;最后，公司還為其提供必要的資源支持，如創(chuàng)造員工近距離甚至零距離接觸“名人”的機(jī)會、創(chuàng)造員工成名的機(jī)會等，因此，其激勵最后才能落到實(shí)處，從資源上保證了員工能夠?qū)崿F(xiàn)激勵的目標(biāo)。